Смотришь на наших предпринимателей и хочется воскликнуть: «А деньги то надо зарабатывать?» А как это сделать без четкой, научно-обоснованной технологии переговоров с клиентом? (Может существует другой способ?)

Но есть ли такие умения у продажников? Мы имеем в виду полную осознанность таких умений, позволяющую точно объяснить: что они делают (говорят), зачем, как и что получат в результате. Пора понять и признать: переговоры не столько искусство, сколько наука и основанная на ней технология. Это практическая психология! А продажники ее изучали?

Так все-таки есть такие умения у продажников – способны ли они к качественному проведению переговоров? Мы имеем в виду не отдельных «гениев общения», а основную массу. Если нет - то почему?

Рискнем сделать простые предположения (пусть, возможно, и не совсем верные)

1 Руководители сильно недооценивают значимость и профессиональные требования к проведению переговоров.

2 Руководители пребывают в иллюзии, что продажники по определению обладают способностями и умениями эффективно вести переговоры и продуктивно влиять на собеседника.

3 Чувство собственной важности (амбиции) не позволяет признать отсутствие таких умений, а потому защищаются, придумывая разные правдоподобные «отмазки».

4 В конце концов просто лень думать, а тем более учиться.

А что касается продажников, то совершенно очевидно, что им нельзя отдавать решения об развитии их способностей в переговорах им самим на откуп. Это все равно, что предлагать: «Сделай сам себе плохо?» Во-первых, им самим очевидно, что придется затрачивать уйму усилий (энергии) А им это надо? Во-вторых, а вдруг и правда это приведет к успеху и тогда им поднимут плановые показатели. А еще есть в третьих, в четвертых… И проценты от продаж здесь помогут, если только у них уж очень высокая потребность в деньгах и, они действительно могут их заработать. Иначе будут довольствоваться тем, что получают и ограничивать свои потребности.

Деньги –очень ограниченный мотив. Это несомненный, давно доказанный факт.

Конечно, конкретные ситуации могут быть и не такими. Руководитель и команда продажников коллективно ищут новые аргументы для диалога с покупателями, новые приемы в новых ситуациях и неожиданных возражениях, привлекают новые знания и профессиональных, по-настоящему компетентных специалистов. Но наш богатый опыт показывает – уж очень редко можно встретить такое отношение к развитию переговоров. Дай-то бог, что нам просто не везло на такие встречи!

А чтобы не быть голословными предлагаем простой тест для тех, кто ведет переговоры.

1.Точно назовите хотя бы три приема, используемые на переговорах для влияния на собеседника (ну хотя бы один).

2. Какое затруднение у продажника снимает этот прием?

3. Какова возможная (ожидаемая) реакция собеседника на этот прием?

4. Будет идеально, если продажник сопроводит этот прием текстом из своего бизнеса.

Такое сочинение написал герой старого фильма «Доживем до понедельника».

Как мы знаем, настоящее счастье труднодостижимо. Так и понимание. Каждому человеку хочется чтобы его понимали. Осознает он это или нет. Но большинство людей сами понимать другого не хотят.

Ведь понимание требует усилий и значительных затрат энергии. А еще существует опасность, что понятое, придет в разрез с нашими убеждениями. И, не дай бог, понизит самооценку и ударит по чувству собственной важности. Или заставит что-то дополнительно делать.

Вот и живем в иллюзии, что все понятно. Мы делаем вид, что слушаем, автоматически поддакивая и с нетерпением ожидая своей очереди высказаться. В общении нам обычно неинтересны мысли другого, неинтересно что он чувствует и что пытается до нас донести.

И, вроде бы, все это можно списать на желание защитится от чрезмерного воздействия жизни.

Но!!! Как же тогда управлять, ведя людей к нужному вам и согласованному всеми результату? Как же управлять, если другим не понятно что, как и зачем? А вам непонятно что им непонятно. Да и еще! Почему мы должны быть значимы (любимы, уважаемы) для других , если они для нас не значимы? Вот вам и счастье…

На самом деле понимание другого – это ценность, убеждение привычка и еще действие. И его надо постоянно упорно развивать в общении. Да, требуется воля время, усилия и знания что и как тренировать.

Но ведь счастье дается непросто! Зато это настоящее счастье!

На нашем модуле участники как раз и тренируют умение в общении понимать друг друга.

Если у вас на предприятии разработаны и внедрены настоящие, а не формальные стандарты, то не надо. И так каждый знает что, как делать и что получить.

А если не разработаны, совещания будут бесконечными и будут мешать ситуативной работе. Тоже не надо.

Так, кстати, многие и делают, вообще не проводя совещаний. Но когда же совещания проводить? Когда необходимо разрабатывать новые стандарты. И тогда возникает следующий вопрос: как их проводить? А вот ответ на него очень непростой…

Почему-то большинство руководителей считают если не единственным, то несомненно главным мотивом для работника – материальное вознаграждение. И это так, но…!

Только в том случае, когда не обеспечен минимальный жизненный уровень (скажем у нас в Омске, наверно, это примерно 15-20 тыс. рублей). Или у небольшого количества людей, которые сориентированы только на деньги , сколько бы их не получали. (Не дай бог принять таких на работу!)

Психологи уже давно доказали, что большинство людей работает не ради денег. Имеется в виду те, кто работает хорошо. А тогда ради чего же? Есть ли такой мотив, который заставит работать каждого, пусть и с разной степенью. Но, каждого! Да. Есть! Это чувство собственной значимости человека. Но, конечно, надо каждому руководителю понять что это за чувство, каков его механизм и , самое главное, как на него воздействовать. Мы называем это чувство «волшебной кнопкой для управленца». Это тонкий, но надежный инструмент, и им просто необходимо овладеть.

А для начала давайте смотреть на людей, которые работают рядом с нами и понимать, что они другие и все разные. И потому…

Вы все,наверное, читали книгу Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей» (или, по крайней мере, слышали о ней).

Седьмой навык называется «Затачивай пилу. Принцип сбалансированного самообновления.» Кови пишет: "Это самое выгодное, самое крупное вложение из тех, которым мы располагаем, для того чтобы преодолеть жизненные трудности. Мы сами являемся инструментами своей собственной деятельности и, чтобы быть эффективными, должны признать важность регулярного «затачивания пилы».

Но тогда почему, когда предлагается вместе подумать, вместе создать и затем вместе попробовать применить коллективно созданные инструменты развития — наши управленцы ссылаются на «текучку» и невозможность из нее выйти.

Почему неизлечима болезнь «ситуативного управления» и примитивного управления «по результату»?

Если это так, то у нас для наших управленцев только одна новость, и она - плохая: "Вы не выйдите из этого состояния никогда. И пила всегда будет тупой! И пилить вы будете долго!"

В отрабатываемой нами организованной коммуникации содержанием для будущих схем станут функции управления: анализ, целеполагание, проектирование, обучение, мотивация, коррекция.
А это значит придется сущностно их рассматривать и профессионально понимать.
А это еще один результат (кроме управления коммуникацией и овладением схемотехникой) для участников системы модулей «Командный менеджмент».

Зачем люди поступают в престижные ВУЗы?
Зачем покупают дорогие автомобили, влезая в кредиты?
Зачем люди приобретают навороченные сотовые телефоны, половину функций которых никогда не будут использовать? Зачем всегда с пеной у рта защищают свою точку зрения?
Зачем тратят деньги на косметику, парикмахеров, стилистов, визажистов?
Зачем ругаются с другими людьми?
Занимаются спортом?
Зарабатывают денег больше чем могут потратить?
Зачем вступают в общение?
Зачем изучают сложные технологии манипулирования?

Все это происходит по одной причине, по причине поиска собственной значимости.

А из-за чего люди так сильно мучаются, если их куда-то не принимают?
Почему душевно страдают, когда к ним проявляют невнимание? Почему плохо себя чувствуют, когда их обижают?
Почему испытывают дурное настроение, когда не могут произвести хорошее впечатление?

Все это происходит по той же самой причине, по причине чувства собственной значимости.

Чувство собственной значимости – один из важнейших и сильнейших глубинных мотивов социальной активности современного человека.

На своем тренинге мы учим управленцев внушать чувство собственной значимости своим подчиненным посредством организации их делового общения между собой. Это многократно повышает ответственность исполнителей за совершаемую работу и облегчает управление ими при повышении интереса к самому процессу управления.

Сам формат любого нашего тренинга позволяет участнику (управленцу) погрузится в особую атмосферу отношений «руководитель-подчиненный».
Результатом для руководителя таких отношений становятся:
- деньги;
- интерес к работе;
- удовлетворение;
- уважение подчинённых,
а не так знакомые ему: усталость, напряжение, конфликты и разочарование.

Вы решили провести тренинг в компании. А вы хорошо подумали – зачем?
А если отказались - хорошо подумали почему?

Так за что же вы платите, когда проводите тренинг на предприятии?
Или, что вы теряете, когда отказываетесь от проведения тренинга?

Чтобы ответить на эти вопросы, обратимся к типам тренингов и мотивам, лежащим в основе их выбора.

Это не научная типология, и, если вы зададитесь целью создать свою, то, наверно, у вас тоже получится.

Чаще всего мотивы комбинируются. Но один из них явно будет преобладающим.
А вы какой выбираете?

Итак.
Тип (название) тренинга и "внутренний голос", т. е. мотив думающего:

Если у вас нет стандарта (нормы) деятельности исполнителя, который представляет из себя: последовательные операции с промежуточными продуктами и точные описания конечного продукта ("по-навороченному" KPI), то как вы будете управлять этой деятельностью и ее исполнителем?

Как контролировать соответствие исполнение стандарту?

Как изменять и деятельность и стандарт при необходимости?

Чему будете обучать новых сотрудников?

А если пойти еще дальше – как вы будете автоматизировать деятельность (вдруг у вас появится такая потребность) ?

Сложность в том, что готовые стандарты почти невозможно применить. Их можно или создать самим или пересоздать заново по готовому образцу. Но это требует специального умения, а потому обучения.
Кстати, это одна из функций управленца!

Вряд ли кто-то из руководителей предприятий будет спорить с тем, что все вокруг быстро меняется.

Но тогда надо честно признать, что вслед за меняющимися внешними условиями должны изменяться и внутренние процессы на предприятии.

А ведь не меняются! Или внутренние изменения отстают от внешних. Или руководители для собственного успокоения создают себе иллюзию изменений.
А к чему это приводит?... Понятно к чему.

И что с этим делать?

Выход один – приобретать ценность осознанной рефлексии и рефлексивную способность.

Но это трудно признать!

Еще труднее на это решиться!

А если все-таки решиться, то где такую способность можно получить?

Но другого пути точно нет!

А значит и для предприятия без этого нет будущего!